Ljudi u procesu promene vlasničke strukture biznisa

Klijent, vlasnik uslužnog biznisa koji je zapošljavao 30 zaposlenih me je prvenstveno angažovao na razvoju njegovog upravljačkog tima.

To su bile tri osobe, jedna je vodila prodaju, jedna HR i jedna finansije. Naše teme su bile vezane za performans kompanije i ulogu svakoga od pomenutih menadžera u vezi sa tim ciljem.

Cilj za tekuću godinu je bio stabilizacija poslovanja (posle pandemije) što je značilo povratak na cifre iz 2019. godine. Usled pandemije biznis je pretpeo pad poslovanja koji je već bio na granici da ugrozi dalji opstanak i rast.

Sa tročlanim timom sam radio pojedinačno ali smo imali sastanke na svaka tri meseca zajedno i u formi timskog koučinga razmatrali tekuće rezultate formulišući korektivne mere ili mere unapređenja po principu 6Sigma.

Po završetku prve godine saradnje vlasnik biznisa je počeo da razmišlja o prodaji biznisa iz ličnih razloga, razmatrao je ideju i koncept prevremenog penzionisanja kao i koncept pasivnih prihoda.

U tom trenutku je okupio tim – svog advokata, tri menadžera i mene. Informisao nas je o svojoj ideji i tražio od nas da svako iznese da li i na koji način vidi sebe u ostvarenju te ideje. Taj sastanak je bio delimično uspešan obzirom da se advokat najbolje snašao, čak je izneo i neke konkretne cifre.

Nakon toga smo imali, posle dve nedelje još jedan sastanak koji je prethodno bio pripremljen pomoću jednog mejla u kome nas je vlasnik obavestio o proceni koju ima u vezi sa vrednošću biznisa, uslovima ugovora, njegovim očekivanjima i vremenskoj dinamici.

Po ugledu na prethodni nastup advokata, meni je ponudio procenat od uspešne prodaje a svojim menadžerima akcije. Ovde je jako važno napomenuti da je vlasnik imao ideju izlaska na berzu i sproveo IPO proces pre 2019. godine u želji da zbog razvoja biznisa i prilika koje je tada imao uvede u poslovanje
akcionare ili akcionara u procentu 51 – 49 ali sa pandemijom se to nije desilo.

Ipak, IPO je imao rezultate koji su bili presudni za prodaju biznisa.

Menadžeri su imali obavezu i uslov za ostvarenje prava na akcije da (ukoliko takav dogovor bude sa novim vlasnikom) ostanu u kompaniji još 3 godine kako bi pomogli transformaciju i potpuno preuzimanje.

Vlasnik je za sebe predvideo takođe tri godine učešća u UO kompanije nakon čega bi se povukao u potpunosti.

Operativni plan je bio sledeći:

1. Potpuna i apsolutna organizacija biznisa u smislu da se sve stavi na papir, napišu sve procedure, opišu procesi, sistematizacija radnih mesta i ostali akti kompanije.
   
2. Da se svi ugovori sa trećim licima provere, da se utvrdi njihov status, da se utvrdi status sporova i ostalih pravnih postupaka u kojima je kompanija učesnik.
   
3. Da se reši lista dugovanja i dužnika.
   
4. Da se pojača prodaja i potpiše što je moguće više ugovora o saradnji sa partnerima i/ili podizvođačima.
   
   Ključnu ulogu ovde je odigrao sprovedeni IPO proces jer je za prodaju iskorišćen Prospekt koji je rađen za svrhe IPO, a iskorišćeni su i kvalitetni kontakti koje je banka napravila sa potencijalnim investitorima/akcionarima tokom IPO.
   
   Eksterni cilj je bio da se prodaja biznisa diskretno oglasi i da se to učini putem direktnog kontakta sa eventualnim kupcima. Tu ulogu je preuzeo advokat zajedno sa vlasnikom biznisa.

Operativni plan je podrazumevao i kadrovske promene tako da je njegovo sprovođenje u smislu optimizacije trajalo više od godinu dana.

U tom periodu su identifikovana 4 ozbiljna ponuđača i kupca.

Prema informacijama iz prve ruke, odlučujuću ulogu pri donošenju odluke o kupovini imale su činjenice da je biznis procesno sređen, optimizovan u smislu broja zaposlenih, da ima stabilno tržište sa potencijalom da raste i da je pravno finansijski čist u smislu da nema velikih sporova, dugovanja ili dužnika.

Izazovi sa ljudima/zaposlenima su bili prisutni:

• simptom ‘’belih medveda’’ – ljudi koji su tu od početka biznisa, koji su doprineli u nemerljivim kategorijama kroz angažovanje, vreme, posvećenost….
  
  Oni su bili najveći kočničari i osećali su se kao da ih je neko izdao jer je njihov identitet u velikoj meri bio vezan za organizaciju/biznis.
  
  Ovo je rešeno na način da je vlasnik, s obzirom na to da je imao ‘’poseban’ odnos sa njima i da ih je iskreno cenio kao ljude i zaposlene – seo sa njima i napravio pojedinačne dogovore oko benefita u vezi sa prodajom.
  
  Znam da je za jednog zaposlenog preuzeo deo finansijskih obaveza oko otplate stana, jednoj ženi je zaposlio sina koji je inače imao odgovarajuče obrazovanje i verovatno da bi prošao standardni recruitment proces, a nekima je isplatio dogovorenu sumu.
  
  
• pritisak oko sređivanja dokumentacije i procesa – postojali su otpori u vezi sa ovim jer je to bila dodatna aktivnost za zaposlene i bilo je potrebno više vremena i angažovanja.
  
  Ovo je delimično rešeno kroz delegiranje ciljeva za tu godinu u kojima je i ovaj zadatak bio sadržan.
  Dodatni rad je bio potreban od strane menadžmenta jer zaposleni nisu davali rezultate koji su potpuni nego je bilo potrebno uobličiti ili popraviti procedure koje su oni pisali.
  
  Za te potrebe je promovisan jedan zaposleni iz finansija koji je imao ‘’oko’’ za procese i on je primao procedure, proveravao usmeno još jednom sa autorima i onda uobličavao po predhodno utvrđenoj šemi.
  
  Finalne verzije je odobravao vlasnik.
  
  
• Fluktuacija – neki zaposleni su se osetili nesigurno i konkurisali su za druge poslove van firme, neki su i otišli.
  
  Ova situacija je rešena kroz transparentnost za koju se vlasnik zalagao od prvog trenutka, obaveštavanje i uveravanje zaposlenih da njihova egzistencija nije ugrožena i u jednom slučaju kroz povećanje plate ključnom zaposlenom koji je dobio drugu ponudu i želeo da ode iz firme.
  
  
• Glasine, loše raspoloženje i otpor – u administrativnom delu organizacije se pojavilo nekoliko zaposlenih koji su plasirali neistine i neproverene činjenice i time doprinosili nesigurnosti ostalih zaposlenih.
  
  Transparentna komunikacija vlasnika je doprinela rešavanju ovog problema. Menadžeri su takođe bili više angažovani u komunikaciji sa zaposlenima.
  
  U jednom slučaju je došlo do otkaza gde je zaposlenoj obezbeđena nadoknada u trajanju od 3 meseca u iznosu njene bruto plate.
  
  
• Optimizacija – kroz process pripreme je detektovano da postoji mogućnost optimizacije broja zaposlenih i ona je sprovedena.
  
  Zbog povećanja kapaciteta transporta u smislu kupovine većih vozila, dva vozača su takođe bila višak.
  
  Vlasnik je to rešio u direktnoj pogodbi, prema mom saznanju dobili su 6 bruto plata što je dobra ponuda obzirom da su svi u prvom mesecu našli novo zaposlenje.

Finalna odluka o prodaji biznisa je doneta od strane vlasnika na osnovu ponude koja je sadržala i klauzulu o zadržavanju svih zaposlenih u naredne tri godine po preuzimanju što je vlasniku bilo važno jer je osećao neku vrstu duga prema ljudima koji su pomogli da biznis poraste i opstane.

—

Dragan M. Jović je Executive ICSP certified coach sa višedecenijskim iskustvom rada u velikim korporacijama. Bavi se pružanjem usluga coaching-a, savetovanjem u oblasti ljudskih resursa i konsaltingom, kao i savetovanjem na polju prevremenog penzionisanja. Svoju saradnju sa klijentima, bilo da su menadžeri, direktori ili preduzetnici, vidi kao partnerstvo u kojem im pomaže da ostvare svoje profesionalne i lične ciljeve.

—

Želite li da ispričate svoju biznis priču ili podelite perspektivu sa stotinama preduzetnika koji svakog meseca pregledaju Bizzy? Pišite nam!

Uredništvo Bizzy